毋庸置疑，嘿客是一個極其失敗的企業(yè)轉(zhuǎn)型案例。

兩年的激進變革和商業(yè)冒險中，外界其實一直很不看好， 各類唱衰的聲音不絕于耳，但大多數(shù)批判聲音僅是基于商業(yè)常識或市場直覺的“霧里看花”，隱約感覺順豐病了，但什么病，病得有多厲害，又為什么治不好等深層 次的問題，卻不得而知。在順豐內(nèi)部，對于嘿客的失敗，或有多種意見和看法，但因為是老板王衛(wèi)強力主導(dǎo)的（錯誤）項目，也只能心照不宣，諱莫如深，刻意避而 不談罷了。

便是順豐這次借殼上市，本以為將順豐商業(yè)完全剝離，就可以靠雄厚家底和漂亮數(shù)據(jù)掩蓋這個不體面的失敗，但事實上不能。5月31日，鼎泰新材發(fā)布了相關(guān)融資公告的修訂稿（以下簡稱新公告），加了近二十頁的內(nèi)容，做了更多、更充分的披露，從而使我們可以憑借公開的數(shù)據(jù)，直面順豐商業(yè)轉(zhuǎn)型失敗的慘淡事實。

筆者推演、分析、復(fù)盤嘿客（順豐商業(yè)）項目的根本動機不在于粗暴批評或簡單嘲笑一個民營企業(yè)家的改革失敗，而是要深入并系統(tǒng)地探討順豐商業(yè)為什么失敗，現(xiàn)在完全剝離是否英明之舉，順豐商業(yè)未來發(fā)展建議三個層面的問題，以期給順豐、王衛(wèi)，以及其他轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)、民營企業(yè)家以深刻的反思和警示。

要不，十幾億元的投入和虧損，近兩萬人的奮斗和委屈，就這么悄無生息被邊緣化，被刻意遺忘，也真是浪費和可惜了。

嘿客O2O項目（順豐商業(yè)）的失敗，首先是財務(wù)上的失敗，用塌方式的“潰敗”形容一點都不過分。

我們先看一下這組數(shù)據(jù)：

鼎泰新材5月31日發(fā)布的融資公告（修訂稿） 271頁

在新公告中，“已剝離業(yè)務(wù)商業(yè)板塊”自2013年-2015年造成的虧損分別是-1.26億元，-6.14億元，-8.66億元，三者相加近-16.1億元。而虧損的原因，“主要是因為順豐商業(yè)自2014年開始集中鋪設(shè)線下門店所致”。

我們再看另一組關(guān)于順豐內(nèi)部員工人數(shù)變化的一組數(shù)據(jù)：

鼎泰新材5月31日發(fā)布的融資公告（修訂稿） 134頁

新公告指出，順豐員工從2014年12月31日的138，111人降至2015年12月31日的121，882人，下降幅度為11.75%，主要原因也是將 “順豐電商、順豐商業(yè)兩家子公司100%股權(quán)轉(zhuǎn)讓，其員工不再屬于順豐控股自有員工“。換句話講，也就是將16229人變相裁員。再不客氣地講，就是老板犯的戰(zhàn)略錯誤和失敗壓力，最終卻是被近兩萬名頗具革新意識和創(chuàng)業(yè)激情的內(nèi)部員工集體背負和承擔(dān)。

另一組耐人尋味的數(shù)據(jù)是，順豐控股有限在出售商貿(mào)控股、順豐電商、順豐商業(yè)100%股權(quán)時，轉(zhuǎn)讓價僅僅10元、1元、1元，而評估公司對順豐電商和順豐商業(yè)的全部資產(chǎn)評估是-525,460.55元。

也就是說，兩年的時間里，十幾億元的投入，近兩萬人的努力，最后竟然賠個精光，什么都沒留下——一沒留下象樣的固定資產(chǎn)，二沒鍛煉出象樣的隊伍，三沒探索出成熟的商業(yè)模式，最后，甚至連個象樣的教訓(xùn)都沒總結(jié)出來，真可謂敗得一蹋糊涂，輸?shù)媚涿睢?/span>

        無論內(nèi)部，還是外部，都有許多人說，順豐就不應(yīng)該做嘿客。

這冒似聰明的判斷其實是非常淺薄的判斷。首先，“嘿客”的戰(zhàn)略目標(biāo)非常清晰，那就是快速搶占社區(qū)入口，同時化解最后一公里的“物流難題”；其次，王衛(wèi)的決策邏輯也很靠譜，那就是利用順豐的整體物流優(yōu)勢，打造一張“空網(wǎng)、地網(wǎng)、倉網(wǎng)、店網(wǎng)”四網(wǎng)合一的平臺級商業(yè)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

可遺憾的是，順豐從上至下，當(dāng)然也包括王衛(wèi)本人，都無法完全理解這四大網(wǎng)絡(luò)在戰(zhàn)略層面的內(nèi)在關(guān)聯(lián)、協(xié)同節(jié)奏和創(chuàng)新邊界，從而導(dǎo)致一盤大棋被下得亂七八槽。

兩年的時間里，無論是前期的“大躍進”，中期的“急剎車”，后期的“全剝離”，其實每一個環(huán)節(jié)的決策都談不上成功，也可以說非?？上АQ言之，順豐不是不應(yīng)該做嘿客，而是不應(yīng)該那樣做嘿客，現(xiàn)在這樣邊緣化處理嘿客（順豐商業(yè)）也絕非明智之舉。

許多人不明白，既然大方向是對的，為什么還會敗得那么慘呢？在筆者看來，順豐在嘿客項目上犯了三個致命的錯誤。

       坦率地講，中國絕大部分企業(yè)沒有戰(zhàn)略，絕大部分企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人也不懂戰(zhàn)略，更沒有能力制定戰(zhàn)略。大多企業(yè)對戰(zhàn)略的理解就是“數(shù)據(jù)幻想+時髦大詞”。先是 老板憑感覺列出一大堆豪華的數(shù)據(jù)，然后由身邊幾個筆桿子，生搬硬套些大而無當(dāng)、似是而非的“大詞”，譬如“互聯(lián)網(wǎng)+”，譬如“創(chuàng)新轉(zhuǎn)型”，譬如“極致”， 譬如“聚焦”，然后就沒有然后了。

順豐是一家還算謙虛的公司，很清楚知道自己的短板，所以在戰(zhàn)略制訂方面，一直很依賴“外腦”，譬如一些國際性的大咨詢公司。可最大的坑就在這里。有一個顯而易見的常識，就是近些年崛起的互聯(lián)網(wǎng)大佬和電商新貴，沒有一個是依靠傳統(tǒng)咨詢公司“出謀劃策”的。

順豐這個民營企業(yè)，或是老板性格原因，或是企業(yè)成長基因，多多少少有些草莽英雄的氣質(zhì)，豐富的摸爬滾打?qū)崙?zhàn)經(jīng)驗和行業(yè)閱歷，使得整個高層對于戰(zhàn)略的理解頗是隨意，且對自己的直覺很是自信。

對 于“外腦”建議，往往持一種“不能不聽，也不能都聽”的中庸態(tài)度。更多時候，“外腦”其實只是用專業(yè)術(shù)語和數(shù)據(jù)模型包裝老板的想法而已。這也是為什么有些 “外腦”的方案做得再差，也容易被原諒的緣故，而有些“外腦“的方案做得再好，又輕易被忽略的原因。一切都要看高層消化到什么程度，領(lǐng)悟到哪個層面。

由于物流業(yè)是一個技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)強、業(yè)務(wù)流程單一的領(lǐng)域，戰(zhàn)略層面不需要牽扯太多因素，一切還好控制，錯了也容易改過來?？稍谥泵嫒碌幕ヂ?lián)網(wǎng)商業(yè)變革時，一切都亂了套，老板的經(jīng)驗和直覺不管用了，”外腦“的套路和模型也失靈了，大家基本都處在無力無語的夢游狀態(tài)。

嘿客的整體戰(zhàn)略布局也因此陷入前所未有的混亂狀態(tài)。一邊廂是”外腦“無力幫助順豐管理層梳理一個清晰的戰(zhàn)略思路，更不懂如何制訂一個接地氣的商業(yè)模型和執(zhí)行方案；一邊廂是順豐高層被所謂互聯(lián)網(wǎng)的新思想洗腦，癡迷于一些瘋狂的“極致、快、跨界、O2O”等大量似是而非的概念中。上層理解的虛和外腦方案的空，使得嘿客整個管理團隊陷入迷亂之中?？傊痪湓?，沒有統(tǒng)一、清晰、可行的戰(zhàn)略路線圖是嘿客不可避免走向潰敗的最大根源。

       嘿客管理混亂到觸目驚心的地步，是完全出乎筆者的預(yù)料。王衛(wèi)先生總做過深刻反思，認為團隊犯下許多低級的錯誤，一是因為他太急，轉(zhuǎn)型太猛，二是順豐缺乏商業(yè)基因，對于新事物理解不到位，存在認知盲點。這兩個理由用來解釋嘿客初創(chuàng)時期的混亂還行，可為什么兩多年的時間，經(jīng)過多次調(diào)整依然亂得一蹋糊涂呢？

在筆者看來，嘿客管理最大的困境，一是沒找到合適的帥才，二是沒找到靠譜的相才。先說帥才。嘿客在短短的兩年時間里，四易其帥，但因為都是內(nèi)部老人，或忠勇有余，但能力不足，特別是其綜合素質(zhì)遠遠無法匹配嘿客這個復(fù)雜的商業(yè)平臺，說不好聽點，多是以連長的帶兵思維指揮兵團作戰(zhàn)。有人可能會覺得王衛(wèi)臨陣換帥，犯了大忌，可在筆者看來，換誰都一樣。因為很大程度上，王衛(wèi)都在越權(quán)指揮，他說關(guān)店就關(guān)店，他說擴充品類就擴充品類，而嘿客的主帥竟然也都乖乖地聽了。熟讀歷史或戰(zhàn)爭的人都知道，這仗換誰也沒辦法打。

再談相才。先做個不恰當(dāng)?shù)谋壤绻麕洸攀堑?，那么相才就是娘，一武一文，一對外一主?nèi)。嘿客內(nèi)部最缺的就是行政副總裁或政委這樣的角色，要能寫，要會說，并擅長做內(nèi)部溝通工作。幾千家門店，幾萬人隊伍，必須要靠流程辦事，憑制度管人，可嘿客至今也沒建立一套象樣的內(nèi)部組織體系和管理制度。

為什么不建呢，因為沒有能力建。最可怕的是，有些人甚至覺得沒必要建，或是因為混亂可以掩蓋無能或過失吧，當(dāng)然也有可能只是思想僵化或工作懶隋，覺得生搬硬套大網(wǎng)的東西挺好，不但高大上，而且挑不出毛病。

       嘿客門店給大部人最強烈的印象就是特別怪，四不象。這也真實反映了嘿客在創(chuàng)新方面的尷尬境地。雖說王衛(wèi)有足夠的商業(yè)誠意和創(chuàng)新激情來打造一個全新的社區(qū)零售業(yè)態(tài)，可具體到如何操作上，往往會忽視商業(yè)本質(zhì)和企業(yè)現(xiàn)實，陷入有錢人的任性和狂想中來。

譬如當(dāng)時在嘿客門店里，一門心思要玩3D試衣。就技術(shù)的經(jīng)濟可行性而言，這是非常不靠譜的事。但不知道為什么就有人敢提這種無法落地的創(chuàng)意，而且堂而皇之地在全國鋪展？最后當(dāng)然沒干成，嘿客落下的資產(chǎn)就是一個昂貴又不方便的雜貨格子間。

嘿客社區(qū)O2O門店應(yīng)該如何創(chuàng)新，本是一件非常嚴(yán)肅的商業(yè)論證課題。就方法論而言，本應(yīng)在不同地區(qū)，建設(shè)一批不同主題或業(yè)態(tài)的試驗門店，然后在政策和技術(shù)層面給予足夠的支持，鼓勁各地督導(dǎo)、店長因地、因時制宜，根據(jù)消費者的不同需求，靈活調(diào)整，大膽創(chuàng)新，在實戰(zhàn)中不斷迭代演化出接地氣的創(chuàng)新服務(wù)或產(chǎn)品。

可遺憾的是，嘿客的創(chuàng)新一直停留在總部高談闊論的口水中，或是拍腦袋的靈感中，或是想當(dāng)然的對標(biāo)企業(yè)的模式COPY中。最后的結(jié)果是，嘿客的商業(yè)模式一再被笑話，基層員工的信任和激情也一再被辜負，他們卻依然高高在上，渾然不覺，在領(lǐng)導(dǎo)眼中，他們依然是KPI指標(biāo)最完美的創(chuàng)新型人才。

專注生鮮，做大食品領(lǐng)域的頂級物流服務(wù)商

在筆者看來，嘿客最大的失敗是戰(zhàn)略失敗。如果嘿客執(zhí)行了正確的戰(zhàn)略，說得不要臉點就是如果當(dāng)初嘿客完全聽取我的建議，或許會是另一種可能。

對于嘿客的戰(zhàn)略規(guī)劃，筆者一直堅持大航空、大平臺、大社區(qū)三大戰(zhàn)略聯(lián)動式布局。

先談大航空。早在2014年初的《順豐和EMS：航空爭霸戰(zhàn)》一文中，筆者就建議順豐在未來兩年內(nèi)應(yīng)再購買三十架飛機自有全貨機，帳也算好了，差不多要14個億左右，這樣到2015年年底差不多就有53架自有全貨機。后來進一步修正，希望再“冒進”點，建議到2017年年底，順豐自有貨機規(guī)模應(yīng)達到100架，外包貨機30-50架，航空貨運量超過400萬噸 ，基本目標(biāo)就是牢牢控制航空貨運市場的霸主地位，壟斷50—60%以上的市場份額。

同時筆者也不斷提醒，航空貨運市場，順豐最大的競爭對手不是EMS或其他國營航空公司，而是其他快遞公司或平臺電商，他們遲早會以大手筆投入和超長規(guī)發(fā)展 殺將進來。順豐在這個領(lǐng)域只占居了“先發(fā)優(yōu)勢”，沒必要盲目自大，更不能沾沾自喜。順豐應(yīng)對競爭的最好方法是領(lǐng)先，領(lǐng)先，永遠領(lǐng)先，永遠遙遙領(lǐng)先。

這本是個常識性的競爭策略，根本就沒討論的必要，更不應(yīng)該有絲毫動搖?？蛇z憾的是，最該“冒進”的卻在“穩(wěn)步推進”，2014年僅購進4架飛機，2015年購進8架，2016年載止4月30日，又購進4架，目前一共才有30架自有全貨機，不到原計劃的一半。

可對比的是，發(fā)力僅僅半年的圓通航空，一口氣就訂購了20架飛機。市場競爭就這么殘酷而諷刺，此消彼長中，競爭對手平白多估值了上百億，而順豐不但將來至少會被吞噬10%以上的市場份額，而且本次上市估值也至少被低估了三分之一。

從 順豐本次借殼上市的融資計劃中不難看出，順豐已經(jīng)清醒過來，欲奮起直追，計劃投27億巨資在航空貨運項目上，可已錯過了最有利的發(fā)展時機，很多損失和機會 不是說追就能追上的。單是想想，僅是多了圓通這樣一個財大氣粗的競爭攪局者，將來購置航空貨機的采購成本，至少就會增加10-30%左右，對此不知王衛(wèi)先 生會不會很窩心？

沒辦法，搞企業(yè)賭的就是企業(yè)家的眼光和決斷，戰(zhàn)略誤判造成的損失，真是眨眼間幾十億、幾百億就會灰飛煙滅。

許多人搞不明白航空貨運，和嘿客有什么關(guān)聯(lián)？當(dāng)然大有關(guān)聯(lián)，如果順豐在航空貨運方面按筆者的戰(zhàn)略設(shè)想提前加大投入，那么就有富余的航空運力調(diào)配出來，最理 想的是每個月至少保證一架貨機專營生鮮，并最終在兩年內(nèi)形成5—10架專營”生鮮直達”的貨運機隊。當(dāng)然，冷鏈運輸和生鮮倉儲資源也必須完全從大網(wǎng)里剝離 出來，至少是部分剝離，形成一個獨立、完整的生鮮物流（供應(yīng)鏈）服務(wù)網(wǎng)絡(luò)和生態(tài)系統(tǒng)。

特別需要強調(diào)的是，順豐商業(yè)落地的最大前提和關(guān)鍵因素就是必須多買飛機，形成戰(zhàn)略冗余的運力儲備，有獨立的空運資源調(diào)配和運力保障，這個生鮮生意才能做起來，不但大有故事可講，而且嘿客（順豐商業(yè)）的核心競爭力和市場壁壘也順勢形成。

這個內(nèi)在的商業(yè)邏輯非常簡單，如何保證生鮮“鮮”？自然是“快”呀。這幾年網(wǎng)絡(luò)上生鮮電商都愛吹“產(chǎn)地直采”，但實際上絕大部分電商平臺和渠道商家都做不到，關(guān)鍵就是因為運力不匹配呀，但順豐太有底氣做這件事了。

以大閘蟹為例，每年近百億的市場規(guī)模，就貨運業(yè)務(wù)而言，差不多80%的外銷運力是由順豐完成，而在零售領(lǐng)域，通過順豐商業(yè)的直銷（平臺）體系銷售的，1%的份額都不到，未來5年內(nèi)，最最樂觀的估計，也可能10-20%的份額不到。而其他地方特產(chǎn)、高級水果、進口生鮮等情況也差不多如此。既然“最后一公里”的 零售市場“二八法則”嘿客無力快速打破，也不具備競爭優(yōu)勢，就不如先安心賺取“最前一公里”的錢，認真做好生鮮物流的供應(yīng)鏈服務(wù)。

如果嘿客擁有（內(nèi)部承租）一支生鮮貨運機隊，為各類平臺生鮮電商及傳統(tǒng)線下生鮮零售商提產(chǎn)地直采、干線運輸、口岸海關(guān)檢疫（跨境電商）、機場快速轉(zhuǎn)運等一條 龍服務(wù)，同時配套大食品（生鮮）倉儲網(wǎng)絡(luò)服務(wù)和全程冷鏈配送服務(wù)，再加上幾千家社區(qū)店的廣告和直銷服務(wù)，那么嘿客（順豐商業(yè)）這盤棋就非常容易被激活。一 是嘿客擁有了與其他生鮮平臺電商合作的優(yōu)質(zhì)籌碼，二是嘿客的獨特品牌勢能和商業(yè)模式就能快速形成。

眾所周知，網(wǎng)絡(luò)上 做高端生鮮的電商，最愛用“順豐空運”或“順豐包郵”來為品質(zhì)背書。如果嘿客順勢而為，憑借順豐航空的規(guī)模、網(wǎng)絡(luò)、品牌三重優(yōu)勢，加上傳統(tǒng)貨運業(yè)務(wù)的支撐 優(yōu)勢（逆向物流的成本優(yōu)勢和邊際效應(yīng)），先把“生鮮（空運）供應(yīng)鏈”這個服務(wù)做強做大，那么當(dāng)下無論跨境生鮮物流，還是國內(nèi)特產(chǎn)爆品，嘿客都極有可能分得 最大一杯羹。

嘿客的第一定位，應(yīng)是以“航空直達”為核心勢能，放大物流基因優(yōu)勢，專注生鮮，做大食品領(lǐng)域的頂級物流 服務(wù)商。這本是順豐最應(yīng)該選擇的戰(zhàn)略切入路徑，可遺憾的是，當(dāng)初王衛(wèi)先生的判斷出了問題，或者講是他對順豐商業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃思路和操盤邏輯出了問題。按他的 本意，應(yīng)先投重資，鋪一張龐大的O2O社區(qū)零售落地網(wǎng)絡(luò)，然后有了充沛的現(xiàn)金流和成熟且穩(wěn)定的業(yè)務(wù)量時，順勢倒逼運力升級，再去買飛機也不遲。可社區(qū)零售 的前提是要打造品牌，而品牌的樹立則需要快速建立核心競爭力，而當(dāng)初順豐最具優(yōu)勢的就是航空貨運帶來的良好口碑和服務(wù)優(yōu)勢。不放大這個基因優(yōu)勢，嘿客就沒 故事可講，服務(wù)品牌和商業(yè)模式也永遠無法立起來。

可比照的是，自2014年以來，東航、國航、南航的跨境生鮮貨運 （供應(yīng)鏈）業(yè)務(wù)都做得風(fēng)生水起。單東航而言，僅6月2日至27日，就會有7架東航包機（波音777）從西雅圖直飛上海，預(yù)計將運送總量為1000噸的美國櫻桃。目前，其產(chǎn)地直達業(yè)務(wù)已占整個貨運業(yè)務(wù)總量的1/4，而且對其貨運物流業(yè)務(wù)實現(xiàn)贏利的貢獻率頗大。

毫不夸張地說，沒快速放大這個具備良好基因的航空物流服務(wù)優(yōu)勢，而是勉為其難，一廂情愿地建設(shè)四不象的O2O門店，是嘿客最失敗的戰(zhàn)略決策。這個違反基本商業(yè)常識和戰(zhàn)略邏輯的決策，從一開始就注定了嘿客必然慘敗的命運。當(dāng)初嘿客上上下下，都天真地認為嘿客（順豐商業(yè)）就應(yīng)該是O2O,就應(yīng)該專注做零售，好像做供應(yīng)鏈（物流）服務(wù)就不是商業(yè)似的。

現(xiàn)如今，順豐把商業(yè)版塊完全剝離，從上市策略或財務(wù)角度講，冒似無可厚非，但在筆者看來，又是一大戰(zhàn)略敗筆。完全剝離順豐物流體系的順豐商業(yè)，僅靠一張不成熟的社區(qū)門店網(wǎng)絡(luò)和一個跛腿的順豐優(yōu)選電商平臺，不但毫無商業(yè)生存價值，也是毫無“錢”途的。

雙網(wǎng)合一，做最專業(yè)的平臺級食品供應(yīng)服務(wù)商

首先，筆者是極不贊成嘿客什么都賣，嘿客也真沒本事什么都能賣好。

可曾有一個階段，嘿客上上下下，都被糊涂油蒙了心，差不多有大半年的時間，瘋狂且不要命地進行品類擴張，最高峰時期SKU竟然上萬，而當(dāng)時后臺系統(tǒng)根本就不成熟，管理更是跟不上，其品類管理和商家管控，壞得一蹋糊涂。至今筆者想起來都狠得牙癢癢，怎么能愚蠢到這種地 步還不自知，甚至還洋洋自得當(dāng)成績炫耀？直白地講，老大的決策有問題，可從互聯(lián)網(wǎng)電商平臺挖過來的一批中層主管就沒有問題嗎？什么樣的平臺，做什么樣的SKU梳理，是中層高管的基本功力和任務(wù)，況且每天、每周、每月，都有血淋淋的經(jīng)營數(shù)據(jù)，為什么還不管不顧一意孤行，難道一句“聽老大的話”就能推卸一切 責(zé)任么？什么話都不敢說、不會說或不想說，自作聰明地以“公司政治”手段站隊以求自保，是毫無職業(yè)操守的表現(xiàn)。

       當(dāng)初筆者一再強調(diào)要業(yè)務(wù)聚焦，單品突破，特別聲明在生鮮領(lǐng)域大有可為。理由有三：

        一是從市場層面來看，生鮮食品是家庭生活必需品，需求穩(wěn)定，黏性強、復(fù)購率高，利潤空間也大。

        二是從競爭層面來講，唯有生鮮食品能放大順豐的航空優(yōu)勢、冷鏈優(yōu)勢，以及嘿客社區(qū)門店網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢及順豐優(yōu)選積累的經(jīng)驗優(yōu)勢，這本是順豐最應(yīng)該放大和挖潛的競爭優(yōu)勢，也是嘿客單品突破的最佳市場切入點。

        三是從資源層面分析，就生產(chǎn)端而言，順豐可以借上萬個直營網(wǎng)點的區(qū)位優(yōu)勢和人脈優(yōu)勢，在全國范圍內(nèi)建立豐富的直采基地；而在零售端，三十萬員工頻繁深入社區(qū)一線，可以快速完成渠道下沉和宣傳任務(wù)。

        另需要說明的是，順豐員工缺乏商業(yè)基因是不爭事實，從“送貨的”轉(zhuǎn)型為“賣貨的”，至少是需要時間的。也就是說，從嘿客成立之初，就必須清醒地意識到，嘿客 （順豐商業(yè)）要扮好兩個角色，做好兩個生意：一是2B，做其他生鮮電商平臺的冷鏈物流服務(wù)商和高端生鮮一級代理商；二是2C,做高端生鮮（時令水果、進口 生鮮、地方特產(chǎn)、好茶名飲）的社區(qū)直銷零售商。

       要做好這兩大生意，首先必須將順豐優(yōu)選和嘿客歸入一盤棋來統(tǒng)籌規(guī)劃。 一個線上發(fā)力，一個線下互補，也本是順理成章的互補和融合。早在2014年6月，筆者就提出雙網(wǎng)合一的戰(zhàn)略建議，不可思議的是，這個不算高深但正確無比的建議竟然被拒絕。當(dāng)時非要另起爐灶，獨立做了一套嘿客系統(tǒng)，當(dāng)然不出所料的爛，最后磨蹭了一年后才被迫整合，而且整合的套路也非常暴力，基本是以損失順豐優(yōu)選的整個建制和精英團隊為代價。

如今，這個“雙網(wǎng)合一”的大戰(zhàn)略除了“雙品牌”被執(zhí)行外，其他的都執(zhí)行得一塌糊涂。而“雙品牌”戰(zhàn)略又是思想妥協(xié)的產(chǎn)物，也是最不重要的一個環(huán)節(jié)。雖說“嘿客”這個名字是筆者起的，但內(nèi)心深處其實一點都不心疼，也覺得毫無必要非得再起一個名字， 線下門店也叫“順豐優(yōu)選”并無不妥，后來又改了一個叫“順豐+”的新字號，想來想去，覺得除了無聊之外，毫無商業(yè)意義和品牌價值。

筆者堅持認為，平臺叫什么名字并不重要，關(guān)鍵是要B2B2C的雙業(yè)務(wù)模式必須確立。先說2B業(yè)務(wù)。按筆者的設(shè)想，“順豐優(yōu)選”的轉(zhuǎn)型定位應(yīng)是成為國內(nèi)高端生鮮和大食品（不限于進口生鮮食品）的一站式批發(fā)采購和分銷服務(wù)平臺。也就是說，將來無論是平臺電商，還是垂直電商（甚至包括微商），無論是傳統(tǒng)生鮮連 鎖門店，還是線下綜合超市，根本沒必要個個都去原產(chǎn)地直采，或自建冷鏈物流配送，更不應(yīng)該個個都把“包機”當(dāng)成多了不起的事兒。

無論跨境生鮮（進口食品）物流，還是國內(nèi)產(chǎn)地（地方特食）直采，順豐都有足夠的實力和資源搭建最具競爭力的服務(wù)平臺。正如“上帝的歸上帝,凱撒的歸凱撒”一樣，順豐賺取供應(yīng)鏈服務(wù)的錢，電商或傳統(tǒng)零售商賺取營銷和渠道的錢，豈不兩全其美,皆大歡喜？

嘿客門店一端的業(yè)務(wù)，筆者也建議以2B為主，提出的理由是嘿客的商業(yè)目標(biāo)不是與社區(qū)傳統(tǒng)便利店或夫妻店競爭（一是競爭不過，二是消滅不了），而是壓縮/優(yōu)化社區(qū)零售的供應(yīng)鏈條，消滅部分三、四級批發(fā)商，特別是部分呈壟斷性的品牌食品上，特別容易整合。

譬如當(dāng)初和加多寶合作，嘿客完全有可能成為其最大的一級代理商。模式很簡單，嘿客根本沒必要堅持2C的坐商模式（其蹩腳的商業(yè)模式也根本無法吸引顧客上門消費），而是派門店業(yè)務(wù)員去掃街，每個門店輻射至少5個相鄰社區(qū)，尋求承接區(qū)內(nèi)所有飯店、酒店和夫妻店的酒水飲料（及其他品牌食品）批發(fā)和配送一條龍業(yè)務(wù)。也就是說，順豐在“最后一公里”的服務(wù)滲透，是以點帶面，完成一張超級分銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的布局，而不是以零售店的模式，與周邊的便利店直接展開競爭。

再講2C業(yè)務(wù)。無論線上，還是線下，順豐都應(yīng)精選品類，聚焦用戶，在時令水果、進口生鮮、地方特產(chǎn)、好茶名飲等有強禮品屬性的品類方面多下功夫，做好商圈團購和社區(qū)直銷服務(wù)。

以每年熱銷的特食為例，無論大閘蟹、粽子、月餅，還是車?yán)遄?、大櫻桃、茶葉等，順豐都掌控著這個行業(yè)最精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)鏈條，不但知道每年哪些品牌賣得好，什么地方銷得好，而且整個行業(yè)的銷售周期及平臺競爭數(shù)據(jù)，都可以通過物流數(shù)據(jù)推算得一清二楚，在這些細分領(lǐng)域，順豐完全可以憑借大數(shù)據(jù)優(yōu)勢（前瞻性營銷和精準(zhǔn)市 場切入）和閉環(huán)供應(yīng)鏈優(yōu)勢（保真保好），輕易爭搶到10%以上的市場份額。

如果這一大平臺戰(zhàn)略被正確且有力地執(zhí)行， 那么利用嘿客這一商業(yè)服務(wù)平臺，實現(xiàn)業(yè)務(wù)翻番式增長，快速完成近百億規(guī)模收入，并最終“再造一個順豐”就根本不在話下。需要特別指出的是，這個2B的商業(yè) 大平臺一旦建成，順豐最擅長的2B金融業(yè)務(wù)才會有爆發(fā)式的增長，也必然水漲船高，具備更廣闊的成長想象空間?，F(xiàn)如今，順豐在快遞業(yè)務(wù)領(lǐng)域，通過銷售“順豐 卡”來吸金，怎么看都是一個很沒想象力的事情。

最后需要說明的是，順豐要有效完成這個大平臺布局，還需要提前打好兩個基礎(chǔ)：

一是供應(yīng)鏈條的大手筆整合。筆者曾強烈建議順豐與聯(lián)想深度戰(zhàn)略合作。聯(lián)想作為世界第一的PC供應(yīng)商，具備絕對的跨洋航運逆向物流資源（運出船是滿的，回來是空的），加上遍布全世界的 銷售網(wǎng)點和專業(yè)營銷團隊（業(yè)務(wù)拓展易，談判能力強），如果再加上順豐的國內(nèi)物流優(yōu)勢和員工規(guī)模優(yōu)勢，完全有可能打造國內(nèi)第一進口食品的分銷平臺。當(dāng)然，也 不排除再加上中信集團旗下的大昌行，三強合作。

二是和強勢品牌合作，建立多行業(yè)的跨界聯(lián)盟（服務(wù)平臺）。譬如和小米、魅族、華為等公司建立逆向物流（保修快遞+門店體驗+會員積分互換）協(xié)作服務(wù)平臺；和中糧、益海嘉里等建立糧油直供社區(qū)倉儲網(wǎng)絡(luò)；和加多寶、康師傅、農(nóng)夫山泉等建立水飲直銷（配送）網(wǎng)絡(luò)?？傊痪湓挘罄薪Y(jié)盟，則天下無敵。

然而最最遺憾的是，順豐的談判能力太差，結(jié)盟意識太弱，什么都想自己干，只愿封閉在自己的小天地，讓自己人玩，結(jié)果呢，大家也都看到了。

極致物流，做最有競爭力的社區(qū)倉儲物流中心

對于嘿客的社區(qū)開店模式和節(jié)奏，筆者其實是很不認同的。

但筆者正式進駐嘿客時，已是2014年的5月中旬，近兩千多家店已基本完成裝修，而當(dāng)時的目標(biāo)是年內(nèi)完成4000家門店的布局。在當(dāng)時商業(yè)模式不清晰、選 址模型太粗糙的情況下，筆者強勢建議緊急叫停，把目標(biāo)直接降至2000家。如果不是因為2000家已簽約并開始裝修，1000家我也覺得太多。幸運的 是，這個建議他們采納了，雖說因為決策遲了一天，又冒進簽約了500多家，但與4000家的冒進指標(biāo)相比，又算是不幸中的萬幸。

后 來門店又進行關(guān)并調(diào)整時，最后降至1800多家，這個決策我并未參與其中，但很有意見。按筆者的建議，只是建議“放緩開店進度”，而不是一刀切地決策要 開就猛開，要停就急停。換句話講，就是店還是要開的，還是要繼續(xù)試錯，還是要勇于嘗試不同的門店業(yè)態(tài)組合模型，譬如當(dāng)初強烈建議和房地產(chǎn)商合作的社區(qū)微倉 模式。

筆者認為，嘿客要在社區(qū)落地生根，其核心業(yè)務(wù)不應(yīng)該是傳統(tǒng)的門店零售模式，而是應(yīng)該最大程度放大順 豐的物流優(yōu)勢，最大程度解決最后一公里的配送成本過高和配送不方便問題。早在2014年7月，筆者就積極提倡應(yīng)大力發(fā)展智能柜，甚至熱心得讓他們懷疑我有別的動機。其實筆者只是基于一個商業(yè)常識，那就是只有智能柜可以彌補嘿客的社區(qū)服務(wù)短板，形成一個真正有競爭力的網(wǎng)絡(luò)平臺和商業(yè)抓手。唯有將嘿客的店 網(wǎng)，加上順豐（及其他快遞公司）的人網(wǎng)，再加上柜網(wǎng)，形成“三網(wǎng)合一”的社區(qū)網(wǎng)絡(luò)，嘿客的商業(yè)模式才算成立。

筆者熱心過度且一廂情愿地幫他們早早制訂了戰(zhàn)略規(guī)劃，希望動作快點，投入重點，決心大點，手段猛些，因為要快速占據(jù)市場主動權(quán)，就必須搶，搶先機，搶市場，搶 客戶，搶伙伴，搶第一?？蛇z憾的是，嘿客的人要不想不通，要不不敢說，一直拖到一年后的2015年6月，等王衛(wèi)自己想明白了，才聯(lián)合申通、韻達、中通、普 洛斯，共同成立了“豐巢科技”。

今年的6月6日，在豐巢科技成立一周之際，豐巢宣布再獲5億增資。多嗎？不多，按筆者的建議和測算，應(yīng)該再融50億。順豐內(nèi)部的人，可能又覺得筆者在說胡話了，或覺得根本不可能，因為在他們的理解范圍內(nèi)，順豐那么大的體量，通過A股借殼上市才融了80多億，憑什么豐巢科技就可以融50億？

就如滴滴快的能完成25億美元海量融資一樣，在互聯(lián)網(wǎng)+時代，沒有什么不可能。當(dāng)然，要融50億只是理論上而言，事實上，如何把新融到的5個億花好，已經(jīng)很難為豐巢科技這個年輕的團隊了。這篇文章講的是嘿客的戰(zhàn)略復(fù)盤，就是假設(shè)智能柜項目還歸屬嘿客。只是在做豐巢的戰(zhàn)略規(guī)劃中，筆者情不自禁將嘿客代入。也就是說，豐巢的戰(zhàn)略本應(yīng)也是嘿客的戰(zhàn)略定位，一是做物流領(lǐng)域的社區(qū)物流綜合服務(wù)商，二是做零售領(lǐng)域的社區(qū)O2O綜合服務(wù)平臺。

對于嘿客的社區(qū)定位和服務(wù)功能，當(dāng)初筆者最具想象力的戰(zhàn)略設(shè)想是打造前置性全新的社區(qū)微倉儲體系，由（嘿客）店倉+（智能）柜倉+（大媽）家倉組合成一張社區(qū)全覆蓋的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

其中，店倉不是指在現(xiàn)有的嘿客門店基礎(chǔ)上改造升級，現(xiàn)有門店太小，改造空間太少，而且選址多不科學(xué)，遲早會被淘汰。筆者說的店倉，算是嘿客店的2.0升級 版吧，即一種超級社區(qū)物流服務(wù)中心。簡單理解，就是把順豐、申通、韻達、中通等城市區(qū)域點部，合并成一個超級社區(qū)物流分揀（服務(wù)）中心和訂單池云處理中 心。這樣不但能極大降低合作股東的城市分揀成本和人力成本，同時提升配送效率和服務(wù)體驗，更關(guān)鍵的是有冗余的空間改造成社區(qū)商業(yè)體驗中心，其商業(yè)進化邏輯 如下圖所示：

智能柜倉，簡單理解，就是把智能柜部分柜門改造成透明玻璃，這樣部分格子柜就兼具自動售貨機和（商品試用裝或?qū)嶓w樣品）的廣告展示功能。甚至將來也有可能售賣藥品、生鮮、飲料等。

家倉，則更有意思些，就是把微倉進一步前置到消費者家門口。按筆者的設(shè)想，在條件成熟的社區(qū)，每個單元樓都可以精選一個大媽（大叔、大嫂也行）的家做臨時 倉儲點和部分商品直銷中心。這些大媽同時也是兼職的推銷人員和服務(wù)人員。譬如年輕的單身姑娘從順豐優(yōu)選采購了一只進口波士頓龍蝦，但不會做。沒關(guān)系，可寄 送到樓下大媽家，由大媽代勞加工（烹飪），這樣下班回家后就可以直接美滋滋地享受一頓大餐了。

總的說來，雖然豐巢科技繼承了嘿客的部分戰(zhàn)略試探功能，但筆者并不以為豐巢科技獨立是一件好事。正如把順豐商業(yè)完全剝離一樣，正如順豐航空、冷鏈、倉儲依然各自為政一樣，本是要下一盤統(tǒng)籌發(fā)力的大棋，卻最后下得如此七零八落，本是相互依存，彼此借力，現(xiàn)如今卻又回歸保守。這樣的改革結(jié)局，說走回頭路都太過好聽，事實上是在自 廢武功。

話說回來，順豐目前的內(nèi)部管理架構(gòu)和團隊素質(zhì)能力也無法駕馭這樣的大棋局。所以現(xiàn)在這樣回歸主業(yè)，專注物流，絕大部分人可能會松一口氣，因為會省不少心?；蛟S大家都覺得不折騰挺好，只是可惜了這十幾億的學(xué)費。

而在大創(chuàng)新、大整合、大洗牌的汪洋時代大潮洶涌下，寂寞且焦慮的王衛(wèi)或只能扼腕嘆息，縱是再雄厚的家底，縱是再優(yōu)質(zhì)的資源，縱是再利好的風(fēng)口，就這樣在不斷自我矮化中，眼睜睜地看著一個有潛力成為更偉大的企業(yè)淪入平庸的宿命旋渦之中。