意氣風(fēng)發(fā)做了兩年汽車后市場，帶著兩百多人的團隊在迷茫中找尋方向，在艱難中踐行理想，現(xiàn)在終于得閑坐下來，回顧這段經(jīng)歷，留下一些記憶。

在我眼里，后市場是一片藍海，蘊含著無數(shù)機會。首先它夠大，萬億規(guī)模不必求證，滿大街的車流能夠證明市場之大。其次它夠初級，本人作為十多年的老車主，對目前的汽車服務(wù)也是不滿意的，費用高，不透明，不方便，遇到剮蹭事故，最心疼的還不是車，而是又得花時間修車。最后，因為后市場面臨變革，隨著新車市場增速放緩，4S店新客源減少，老客戶流失，再加上租金跟人力成本上漲，還有一堆互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司擠進后市場，傳統(tǒng)模式面臨轉(zhuǎn)型壓力。

另外，國家政策也在調(diào)整，原先有關(guān)部門圖省事，讓主機廠一管到底，造車、賣車、修車、收車最好一條龍齊活，現(xiàn)在這種模式的弊端越來越大，行業(yè)縱 向壟斷發(fā)展，成本居高不下，最后都轉(zhuǎn)嫁給消費者跟保險公司身上，消費者沒轍，但保險公司不愿意一直當(dāng)冤大頭啊，于是提出零整比，推進市場化，牽制和分化經(jīng)銷商和主機廠，試圖打破后市場壟斷局面?？傊?，4S店現(xiàn)在確實難，外包鈑噴業(yè)務(wù)，提高配件外采比，但總的來說還沒有太明確的戰(zhàn)略，這對創(chuàng)業(yè)者來說，機會來了！

這幾年的后市場創(chuàng)業(yè)公司很多，國內(nèi)主流資本也都盡數(shù)下水，但去年洗車平臺、上門洗車、上門保養(yǎng)等項目的失利讓大家陷入了集體反思。對于上門洗 車，我并沒有一味否定，因為一個新模式能拿到投資，能有這么多用戶，那它一定存在某種程度的合理之處。只不過在具體實踐中，不確定因素太多，我認為關(guān)鍵是 沒定位準確，上門洗車的場景并不易于切入后市場，因此在商業(yè)上很難成功。至于后市場，在經(jīng)過上門保養(yǎng)、團購保養(yǎng)等模式嘗試之后，目前的主流方向是回歸服務(wù)本身，深耕線下門店，推出SaaS系統(tǒng)為門店提供電商化汽配供應(yīng)鏈和完善物流網(wǎng)絡(luò)，很少有人再通過燒錢做訂單規(guī)模，這條路目前基本上已經(jīng)被判定行不通。

對于汽車后市場，我認為目前最大的問題還是方向不清晰，如果說大的愿景還比較統(tǒng)一，都是要讓后市場更規(guī)范、透明、高效、集中，打造更好的用戶服 務(wù)體驗，讓從業(yè)者與行業(yè)一起良性健康發(fā)展，但在具體如何選擇路徑上存在許多不同看法，正好是百花齊放百家爭鳴，相信不久的將來，一定會有成功的模式走出 來。在此，我有幾點個人看法，盼與各位分享與探討：

汽車后市場將進入用戶時代

與其他重量級消費市場相比，汽車后市場的特殊之處在于并未充分市場化，用戶在其中的話語權(quán)出奇的低，買車之后基本就失去了自由選擇權(quán)，這是導(dǎo)致行業(yè)里存在高成本低效率現(xiàn)象的根本原因。

后市場基本格局中有三股主要勢力：主機廠、保險公司、用戶。主機廠財大氣粗，占據(jù)行業(yè)上游，掌握核心科技，在汽車增量時代，4S店長期依附于主機廠，以新車保險來捆綁保險公司，此時保險公司處在下游，核心業(yè)務(wù)競爭激烈，往往財大卻氣不粗。但隨著車市增速減緩，效益下滑，4S店紛紛轉(zhuǎn)向售后服務(wù)尋找利潤，逐步激化了與保險公司的利益沖突。近兩年來，零整比和同質(zhì)件概念的提出，《汽車銷售管理辦法》等系列政策法規(guī)的推動，以及多家險企開始涉足獨立后市場（前有i保養(yǎng)，后有透明修車），都表明國內(nèi)保險公司已開始積極與主機廠、經(jīng)銷商集團進行利益博弈。

但直到現(xiàn)在，似乎還沒用戶多大事兒，除了偶爾被保險公司拿來當(dāng)槍使使，被經(jīng)銷商拿 保修來嚇唬嚇唬，用戶并未成為能夠左右后市場格局的一股勢力。這種現(xiàn)狀阻礙了服務(wù)體驗的改進，需求分散且被分而治之，導(dǎo)致用戶無從選擇，無力博弈。舉個例 子，銀行從沒覺得小額活期存款需要給多少利息，因為用戶選擇少，議價能力弱，而余額寶整合了無數(shù)散戶后，在同樣的銀行里談到了十倍以上的收益。我認為在合 適的時機和場景下，后市場必然會出現(xiàn)類似的需求整合方，從而讓后市場真正進入用戶時代，這是一個必然趨勢，但核心問題是如何找到合適的道路，目前帶著互聯(lián) 網(wǎng)用戶概念的后市場創(chuàng)業(yè)公司顯然遇到了一些困難。

后市場用戶（C端）的剖析

互聯(lián)網(wǎng)思維首要就是用戶思維，許多人把它應(yīng)用到汽車后市場，竭力打造用戶體驗，但效果都差強人意。除了成本、信任、技術(shù)和效率等眾所周知的問題 外，我認為有個值得關(guān)注的深層原因，即后市場的用戶定義與其他消費類市場的用戶定義存在差異：這里的服務(wù)主體是車和人，而不僅僅是人。吃貨愿意花時間找餐 館，玩貨愿意花時間打游戲，驢友愿意花時間在路上，剁手黨愿意花時間挑挑挑買買買，但是，據(jù)我估測大部分車主既不懂車也不想了解修車知識，不會親自動手修 車，更不可能享受給車輛做維修保養(yǎng)的時間，再喜歡車的人也是喜歡開車而非修車，這是國情（我要強調(diào)，符合這個國情，就是領(lǐng)先世界，分工越細致的社會越進 步，像老美那樣能拆裝發(fā)動機的 車主不符合未來社會的人力價值取向）。所以，這里的C端要一分為二，即車與車主，兩者共同組成C端，但又有所區(qū)別，我們只需要做到：取得人的信任，服務(wù)車 的需求。舉例來說，我們都知道手動檔被自動擋淘汰是必然的，人既不必要也不愿意介入車的機械換擋過程，只需控制必要的前后左右加減速即可，未來甚至?xí)亲?動駕駛，在這個懶癌擴散的時代，大家又怎么可能喜歡上一個汽車電商平臺，自學(xué)成才為自己的車挑選輪胎、電瓶抑或剎車盤？

2C模式的弊端：線上流量太貴，線下服務(wù)成本居高不下

但凡一個互聯(lián)網(wǎng)平臺打算直接做2C，要做大范圍用戶認知，必然意味著動輒數(shù)百上千萬的廣告或補貼投入。對于汽車后市場而言，線上流量與線下服務(wù)的組合成本尤其高，因為它存在著幾個特殊難點：

1、信任門檻高，轉(zhuǎn)化率低，通過線上讓車主更換汽車維修渠道很難，獲客成本高；

2、服務(wù)中低頻，短期不會復(fù)購，要穩(wěn)定用戶就需要長期推廣，營銷成本高；

3、服務(wù)體驗差，把門店搬到線上并未改變原來的線下服務(wù)流程，用戶體驗改進有限，而門店太少無法就近，門店太多品質(zhì)下降，一旦體驗不佳就很難有接觸挽回的機會；

4、服務(wù)成本高，線上用戶存在地理上的隨機性，服務(wù)效率低，規(guī)模經(jīng)濟的邊界很遙遠。

我認為目前后市場的2C模式很難成功，線上流量太貴，線下服務(wù)成本太高，并且根據(jù)前述對后市場C端的剖析，主動的線上用戶流量不會是未來的后市 場主流模式，前面存在太多可能截留需求的環(huán)節(jié)。因此，我認為充分尊重汽車后市場的特性，適度改良傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)打法，重視地理規(guī)律，突出本地化才是解決之 道，完成最后一公里的服務(wù)閉環(huán)，從而做出差異化的用戶體驗。

2B模式的弊端：與落后產(chǎn)能為伍，只增加規(guī)模，不優(yōu)化體驗

有人說，目前四分之三的汽車修理廠未來都是要退出市場的，我深以為然，這是后市場的供給側(cè)改革，淘汰落后產(chǎn)能。 在這個判斷基礎(chǔ)上，再去做汽修廠的B端優(yōu)化還有多少意義？接入越多，越?jīng)]意義，趕了一班到不了終點的區(qū)間車。你認為你的系統(tǒng)能幫他們改善經(jīng)營，增加用戶， 通過他們打造你的品牌和后市場產(chǎn)業(yè)鏈，費了無數(shù)努力其實是南轅北轍，緣木求魚。他們大部分都在生存線上掙扎，也不會是未來用戶所在，因為他們提供不了未來 用戶所需的服務(wù)體驗，目前之所以還能大量存在，著實是因為后市場還處于變革時期，尚未出現(xiàn)能夠集聚用戶整合需求的力量。一旦某個模式提供的差異化用戶體驗 能夠取得大量用戶的信任從而整合大量的汽車需求，那么局勢就將立即改變，汽修店的整體優(yōu)化淘汰進程將會大大加速。這是目前許多2B模式存在的戰(zhàn)略缺陷，而 在戰(zhàn)術(shù)上，只提供配件物流而不接管實際服務(wù)，只是切入了一個很弱的環(huán)節(jié)，利潤空間和黏性都很有限，不補貼難以維持。

我看好的7-11模式：進入社區(qū)，整合需求，對接優(yōu)質(zhì)服務(wù)產(chǎn)能

既不看好直接做2C，也不看好2B，那后市場還會有怎樣的道路？對于撲朔迷離的后市場來說，無解是正常的，這幾年來，多少模式灰飛煙滅，多少投資一江東流，誰也沒找出一條確信可行的路，所以我也只是聊聊這兩年來一點淺薄的想法，與大家探討。

在整個汽車后市場中，有個容易被忽視的角落，那就是社區(qū)里面的汽車洗美店，他們普遍規(guī)模不大，數(shù)量眾多，服務(wù)便利，多是小老板或夫妻店，一般只 做洗車 美容，通過辦卡提前回籠資金，滾動消費，偶爾也傳出店老板卷錢跑路的消息，隨著社區(qū)物業(yè)紛紛提高風(fēng)險意識與管控手段，這種情況逐漸減少。顯然，這 種業(yè)態(tài)有不少缺點：第一，場地有限，服務(wù)能力和品類有限；第二，客流有限，很難輻射到社區(qū)外部的用戶，只能不斷提高本社區(qū)的覆蓋率；第三，單店規(guī)模有限， 盈利空間小，人員配備不全；第四，連鎖經(jīng)營難，以服務(wù)為主的模式不像便利店那樣容易規(guī)?；B鎖；第五，不夠正規(guī)，且管理水平參次不齊。但這些缺點并非不可 彌補或規(guī)避，只要收益能大于所投入的成本，并且符合未來的發(fā)展方向，就在我們考慮范圍內(nèi)。羅列過缺點之后，我們再分析這個業(yè)態(tài)的優(yōu)勢，其中有些是獨一無二 的：

1，最后一公里的場景

這是最重大的優(yōu)勢，如果我對用戶未來的用車方式假設(shè)成立，即大多數(shù)用戶未來將不會親自介入汽車的檢修維保車險等細節(jié)中，而會選擇將這些事務(wù)委托給身邊信任的專業(yè)服務(wù)人員或機構(gòu)。那么，這些社區(qū)店面的優(yōu)勢將會凸顯并放大，因為他們是離用戶最近的汽車服務(wù)業(yè)態(tài)，這就是后市場中的最后一公里場景：最近的距離，最多的接觸，最優(yōu)的信任，最佳的體驗，最原生的需求。

（1）最近距離：社區(qū)店面大多就在社區(qū)停車場里，一般不用開車，下電梯就到；

（2）最多接觸：洗車是社區(qū)洗美店的主打業(yè)務(wù)，也是最高頻的后市場服務(wù)項目；

（3）最優(yōu)信任：每個店都有一批忠實穩(wěn)定的社區(qū)用戶，信任感高，口碑容易傳播；

（4）最佳體驗：能將所有服務(wù)都做成“交鑰匙項目”，讓用戶省心省時省力；

（5）最原生的需求：每月2-3次的洗車頻率，最適合于檢修車況，發(fā)掘新服務(wù)需求。

2，零耗時服務(wù)的溢價較高

在現(xiàn)代社 會中，越來越多的人更加重視時間成本，往往愿意為節(jié)省的時間給出溢價。社區(qū)店面可以做到“汽車服務(wù)零耗時”（包括維修保養(yǎng)），即用戶可以將車鑰匙交給社區(qū) 門店后，直接上樓回家或公司，等服務(wù)完成后下樓取車，這對用戶是相當(dāng)有吸引力的。兩年來的服務(wù)數(shù)據(jù)顯示，用戶特別是高端用戶普遍對這種服務(wù)有較高的接受 度，愿意在合理范圍內(nèi)給出溢價，在服務(wù)內(nèi)容上也并非想象中那么保守，嘗試新服務(wù)的意愿較強。

3，低成本流量的價值再挖掘

不同于成本昂貴的線上流量，這些社區(qū)店面都自帶流量，而且范圍固定、長期穩(wěn)定，但受限場地條件和門店規(guī)模，社區(qū)店并不能提供更深層的服務(wù)來挖掘 這些流量的更大價值。利用互聯(lián)網(wǎng)汽車服務(wù)方式，為社區(qū)店面對接優(yōu)質(zhì)服務(wù)項目，幫助社區(qū)店面挖掘客戶深層價值，提高營收，合作共贏。

4，向前整合需求、向后整合供應(yīng)鏈的潛力

對于社區(qū)店，平臺幫助其增加對社區(qū)用戶深度需求的挖掘能力，向其提供門店所不具備的深度服務(wù)能力，并將需求與服務(wù)端高效對接，全程管控。每個社 區(qū)店聚集一個社區(qū)的用戶和需求，平臺再將多個社區(qū)的用戶和需求進一步聚集，達到一定規(guī)模后就具備了向后整合供應(yīng)鏈的能力，包括與汽修廠談判時的議價能力、 服務(wù)質(zhì)量和時效管控能力，以及對汽配供應(yīng)商的配件質(zhì)量和物流管控能力。

綜合來講，這種模式就是建立針對社區(qū)汽車需求的后市場服務(wù)體系，基于廣泛的社區(qū)門店和成熟的用戶流量，進一步挖掘用戶需求，對接優(yōu)質(zhì)服務(wù)資源，為門店創(chuàng)造更多營收，為用戶提供一站式的社區(qū)汽車服務(wù)。不必通過營銷推廣來獲取高成本的用戶流量（2C模式），也不必通過供應(yīng)鏈補貼替代來接入維修廠快修店（2B模式），將服務(wù)接入社區(qū)，把用戶留在社區(qū)，打造面向未來的汽車服務(wù)用戶體驗，推動汽車后市場真正進入用戶時代。