中國的車險費改行至中段，二次費改呼之欲出，然市場已“深感痛苦”，尤其是對于大多數中小財產險企來說。2017年第一季度，僅

10家險企實現了承保盈利，車險保費增速也在顯著降低。隨著改革的不斷深入，等待財產險企業的會是怎樣的一個局面？

費改促進了車險市場商品化進程，是對行業的一次巨大挑戰。市場商品化的癥狀就是產品同質化、客戶價格敏感度提高、轉換成本低、市場競爭加劇。縱觀多個發達國家的車險費改歷程，不管采用何種改革路徑，最終都呈現出四種共性：市場集中度變高、綜合成本率上升、同質化競爭轉向差異化競爭、多元化經營水平提升。在費改的過程中，市場主體間類似非理性的高費用競爭搶占地盤，大吃小；在亂世中，也出現了新秀的崛起，顛覆者創造新的商業模式，給行業帶來了新的生機。

中國車險費改的過程必然充滿艱辛，但這可能是一個最壞的時代，也有可能是脫胎換骨的契機。險企能否把握住機遇，關鍵就在于能否練好內功、實現突破與顛覆。我們堅信這也是個最好的時代。

從2017年第一個季度的情況來看，根據保監會的數據，車險保費增速僅6.6%，而2016年這一數字為8%。市場競爭變得更為激烈，在高費用競爭的環境下，車險行業整體盈利情況非常嚴峻，中小公司普遍虧損。從各家保險公司披露數據來看，2017年第一個季度，保費收入排名前10的車險公司當中，有3家公司出現了承保虧損，而排名在11—30之間的20家險企中，只有2家實現了盈利，其余均為虧損。

從不同的渠道來看，變化趨勢也很明顯。從不同的渠道來看，保險公司網銷車險負增長66.6%，假網銷業務回流傳統渠道，但以螞蟻金服為代表的網銷直通業務一季度增勢迅猛；傳統電銷渠道受價格優勢不在和監管自律的雙重影響，增長降為6.9%；傳統渠道（非直銷渠道）增長13.7%，明顯快于線上渠道。

中小公司的困境在于渠道的多元性不夠，往往無法在保費規模較大的車商等主流傳統渠道上與領頭羊公司競爭，又或者過去的直銷渠道還是部分中型公司賴以生存的基石，隨著費改的深入，也漸漸有些前景黯淡。各個渠道的生存空間在哪里，是否還有差異化的應對之法？

　直銷渠道：成本壓力增加，數字化轉型在即

電銷的價格優勢在費改的背景下不再，但電銷中心的固定成本卻是傳統渠道沒有的負擔，電銷在費改后面臨傳統渠道極大的挑戰。為挽回局面，各險企加大了電銷市場費用投放，電銷目前處于微利或不盈利的情況。費改前，平均市場費用在15-20%之間，費改后，市場平均水平達到了30-35%之間，從盈虧平衡的角度來看，已經達到了“天花板”。

二次費改后，由于來自傳統渠道的費用壓力，預計直銷的費用也不會立即全面下浮。而產能提升和精益運營帶來的人力成本優勢成為生存關鍵。此外應盡快地培育市場接受網絡和移動端的銷售形式，降低對成本較高的固定座席的依賴度。如下圖所示，第一梯隊險企與第二梯隊險企在成本中的主要差異就體現在人力方面。

　　傳統渠道：喜憂參半

一是車商渠道承保盈利好，但保費增速由于乘用車市場增速的放緩而放緩，迫切需要尋找新的增長點。目前車商渠道主要呈現出三大趨勢：

預計2015—2020年，乘用車市場整體增速將下滑至4.5%，但細分市場仍存在機會，例如一二線城市消費升級；

汽車經銷商業務結構轉向多元。未來經銷商業務結構將轉向新車銷售、二手車銷售、保險金融、養護維修相對均衡分布的多元結構，險企可思考合作模式的拓展；

主機廠經銷商關系轉變。主機廠與經銷商的關系正由“博弈”轉向“合作”。市場中的主要車商正在向集團化方向發展；受整合資本、投資回報率及主機廠干預的影響，區域型經銷商是未來主流。

在車商渠道發展的過程中，業務員對市場的明銳捕捉，對車商的持續關注，以及送修資源的持續投入是關鍵。切入點選對了，后續的跟進也要對。

二是個人代理人：快速成長，但產能和保單質量堪憂。2015年8月保監取消了“保險銷售從業人員資格核準”，保險個人代理人數量激增，從2014年的325萬人增加到了2016年的800萬人。有壽險業務的保險公司都在積極利用壽險代理人渠道拓展車險業務。獨立個人代理人渠道對車險保費的貢獻度也在快速提升。例如平安同時建立了綜合拓展團隊和創展業務。但由于獨立個人代理人的團隊通常銷售各類產品，管理上也較為松散，如何進一步優化產能將是這個渠道發展的關鍵。

三是專業代理：兩極分化，平臺化、數字化趨勢。一方面，代理公司呈現“兩極分化”。由于監管部門對保險中介機構的進入門檻逐步提高，同時提高市場主體的經營標準，保險中介市場進入整合期，大型和中小型代理公司雙速發展，形成“兩極分化”的局面，大型專業代理向集團化發展；另一方面，代理公司平臺化、數字化趨勢明顯。其中，大型代理大力投入資源，進行互聯網轉型；而中小型代理公司則嘗試形成一些松散型科技聯盟，共享技術和資源，例如，行業目前已經有了匯金保險中介聯盟、江泰共享合作聯盟等。互聯網公司也開始加入保險市場，如阿里、京東分別開通了保險銷售渠道。

專業代理公司過去幾年數字化轉型很快很堅決，但保險公司數字化轉型的速度卻沒有完全跟上，值得反思。財產險公司仿佛被平臺化的專代公司綁架，隨著大型財產險公司為維持車險保費規模和增速而高費用進入專代渠道，該渠道的承保利潤也接近于零甚至對于部分中小型公司而言是虧損的。

綜上所述，合適的渠道切入、練好內功、實現數字化轉型從而獲取費用空間是費改深化過程中財產險企業的必由之路。

　借鑒國際經驗——直面挑戰還是回避競爭？

中國財產險企業目前正在經歷費改，值得借鑒一下發達國家在經歷費率自由化過程中的一些情況和企業的做法。

主要發達國家都經歷過車險費率自由化的過程：美國采用的是屬地監管模式，德國和日本采用的是一步到位模式，韓國和臺灣采用的是分步漸進模式——這跟中國的市場環境高度相似。

不同的改革模式也直接導致了不同的市場反應。德國、日本基本上1到2年內就完成了費改，但是市場反應劇烈，惡性競爭嚴重，集中度上升很快，車均保費下滑也很快，綜合賠付率一度上升到95%，整個財險業的兼并進入高潮。

韓國和臺灣是分步漸進式的路徑，市場過度平穩，費改后，保險產品的種類豐富度提升，滿足不同客群的個性化需求，渠道轉型，網銷模式快速發展，客戶滿意度得到迅速的提升。

雖然改革路徑不同，但這些國家和地區在費改期間，市場存在四個共通的關鍵變化還是非常明顯的。

一是市場集中度變高。馬太效應明顯，領先的大型公司占領更大的市場份額。市場兼并收購更為頻繁，部分中小型公司被淘汰。以韓國為例，1996—2006年10年間前三大公司市場份額提升了差不多5%。

二是綜合成本率普遍上升，盈利能力下滑。費改后大部分國家的綜合成本率穩定在105%—110%的水平區間，例如韓國，1995—2015年間，其綜合成本率從96%左右上升到了105%—106%這個區間。

三是市場由同質化轉向差異化競爭。特別是中小型車險公司，渠道創新與產品創新更為頻繁：聚焦細分客群，提升錢包份額，提升精細化定價能力。這個過程中，由于渠道成本低、數據信息全，網銷渠道在各個市場上都是發展比較迅速的。

四是多元化經營。車險公司拓展產品組合，平衡業務結構，提升盈利能力，車險業務的盈利性普遍降低，非車財險產品市場快速發展，被稱為“效益險種”。從韓國的經驗看，費改前，車險保費占70%，但是經過20多年的發展，目前，其車險占比已經降至50%，非車險業務發展比較快。

費改路徑不同，但各國在費改期間還是呈現出了上述四大共性，中國市場的情況大的趨勢也是類似。

一個行業凡是經歷商品化改革，必然會出現短期的價格戰、高費用競爭。戰略上通常有兩種做法：

避免競爭，尋求差異化，減小或者回避正在被商品化的業務，具體的戰略路徑包括重新細分市場、產品創新或退出市場；

直面競爭，調整業務模式來尋求商品化的機會，主要的戰略路徑包括不斷優化成本、另創低成本品牌、流程創新或控制流程。

基于車險行業的現實情況，我們認為重新細分市場、不斷優化成本、另創低成本品牌、流程創新、或控制渠道都較有借鑒意義。

重新細分市場方面，當市場激勵競爭，到最后一定會出現細分市場的小競爭者。Progressive就是很好的例子，其主要針對的是信用非常好，但卻去年出險的客戶。他們發現這些客戶在續保時已無法從原來的保險公司獲得好的價格，但確實是優質的客戶，Progress就積極地去爭取這些被迫的“switcher”（轉換者），在“垃圾里尋找寶藏”。英國的保險公司在費改期間也積極推廣針對年輕駕駛員的車聯網設備，通過對車主行駛行為的記錄和分析來找到新的優質細分客戶群。

優化成本方面，Progressive和Geico通過對數字化效率的不懈關注建立了具有成本優勢的競爭地位。

另創低成本品牌方面，最具代表性的是HUK通過創立新的直銷品牌建立品牌優勢。HUK-COBURG是德國一家領先的財產和意外險公司，2000年開展保險直銷業務，成立了HUK24，HUK24是德國市場領軍者，保險直銷排名第一，對HUK-Coburg車險業務的貢獻率超過24%。HUK24的故事是企業成功細分市場和低成本運作的典范。HUK24成功的要素主要有三：

明確的市場定位和目標客群：傳統的HUK品牌主要針對高收入人群，特別是公務員。而HUK24的設立主要是針對注重價格、偏愛網絡渠道不注重保險代理日常服務維護的客戶群體，HUK24的產品價格明顯低于HUK；

網絡為主要渠道，具備成本優勢：HUK24獲客主要為網絡，少數情況下電話，營銷廣泛引入網上合作伙伴。同時其網上服務功能強健，向客戶提供了貼近客戶的理賠和高附加值服務。而傳統的HUK品牌則主要通過電話、電視、線下咨詢服務來獲取客戶；

提供便捷、良好客戶體驗：通過網絡為客戶提供簡單的標準產品，客戶可自助完成購買和服務，并共用母公司強大的維修網絡。

再者流程創新，中后臺的優化會為前臺在市場中的費用留出足夠的空間。德國安聯是流程創新的典范，在過去的10年中啟用NPS監控客戶體驗，為流程優化輸入需求，并不斷地通過端到端的精益化流程優化機制，實現流程創新。整個公司通過這方面的努力，達到了約15-20%的成本節約。

最后控制渠道方面，最好的例子出現在航空業經歷商品化的時期。在線機票代理商的崛起打破了常規售票模式，使航空公司對票價的掌控能力消失殆盡，迫使機票價格透明度提升，推動了機票商業化，對整個產業的利潤產生了擠壓。航空公司接受并擁抱局面的再造，5家航空公司從價格戰，到共贏合作，一起成立了Orbitz第三方機票平臺增加出售渠道來促進機票商業化、保持對價格條款的控制、增加新對手的進入壁壘、通過收取在線交易費用來增加營收。

國外市場在費改期間和之后的這些做法值得中國財產險公司借鑒。市場的整合趨勢不可逆，能留下來的將是能夠順勢轉型的強者。

　　未來之路——練好內功、順勢轉型

中國車險費改的進程過半，預計未來仍將持續2—3年的時間。如今，二次即將實施，那么二次費改后，中國車險市場是否會更劇烈的競爭？其實，現在這個時候對很多車險公司來講是很好的時候，因為市場游戲規則的改變，往往會造成市場格局的再一次改變。但對好多保險公司來講，這也是一個最激蕩的時代，游戲規則改變也會使很多保險公司最終從市場上消失。

這個時候怎么辦？未雨綢繆，練好內功，順勢提升，模式創新。

第一是抓好精益運營，第二是大數據應用——不管是營銷上還是定價上大數據應用都很關鍵。第三是電網移融合，越來越多客戶是從互聯網，APP引流，再通過電銷跟進促成。這三點或許過去我們不那么重視，但現在或許已經成為車險公司生死存亡的一個關鍵。

一是精益運營方面，主要是提升產能、優化端到端流程、構建成本優勢。

精益運營在直銷渠道大有用處。名單管理、坐席管理上依然還有很大的空間去改善直銷的產能。絕大多數的中型保險公司通過中心管理的優化和產能的提升，人力成本還有至少2-3個點的下降空間。

在傳統渠道，最關鍵的是精益化的活動量管理，來提升銷售能力和服務能力，尤其是銷售周期較長的渠道，要通過關注活動量、活動焦點與活動品質，實現銷售效率管理。車險公司要逐步從過去粗放的管理模式，過渡到運用銷售漏斗，了解項目進度以及各個營銷環節的瓶頸。

除去前端，中后端也依然有很多手段可以去優化車險流程：第一，流程是不是簡化了？第二，流程是不是標準化了？第三，哪些流程環節可以通過集中化實現效率提升和成本節約？第四，哪些操作能外包？第五，是不是可以應用更多的數字化和自動化手段？第六，管理是不是可以更加優化，減少不必要的資源投入？舉例而言，行業整體賠付金額占比超過45%的人傷案件一直是困擾各大車險公司，黃牛的出現、不理想的鑒定所都給車險公司控制這塊的賠付帶來壓力。根據BCG的項目經驗和測算，通過人傷流程的優化，提前介入，減少訴訟，訴訟轉協商后案均賠款大約能下降20-30%左右（基于不同公司現階段不同的基礎）。而增加人傷案件前期的人情關懷也將提升客戶體驗，減少客戶的焦慮情緒，增加客戶對保險公司的信賴度。

二是大數據應用方面，通過大數據分析提升定價能力、增加營銷的精確性。

一次費改之后，各大保險主體已經陸續推進費賠聯動，但受制于數據維度和數據質量的限制，各主體風險定價結果差異度有限。隨著網移渠道的發展和大數據應用的興起，車險企業可以發掘更多的從人因子和行為信息，例如教育和職業背景、行駛里程、駕齡等，讓更精準的定價成為可能。美國在大數據應用方面已經大幅領先。Geico公司通過網絡投保的問題設置和與第三方公司的合作獲取豐富數據。例如，FaceBook上的一些愛好、社交情況等數據也幫助其進行風險定價。通過系統化的分析，Geico發現在美國市場教育程度、婚姻狀況、性別、工作狀況和駕駛行為與風險有強相關性。

三是電網移融合方面，通過推送系統信息進行銷售鋪墊與后續跟進，并通過數據分析提高推送時間與內容的精準性。

推送系統信息的益處在于：通過向潛在客戶推送信息最大化潛在客戶的接觸面；通過定期推送系統信息維系與客戶的聯系，在提升銷售效率的同時也節約了人力。同時，以間接的方式接觸潛在客戶及當下無繼續投保意愿的客戶，最低化客戶的抵觸情緒。

現在是一個硝煙四起，變革再起的時代，但市場規則對所有的保險公司都是公平的，關鍵是車險企業如何成為更好的自己。相信通過練內功和業務模式的轉型，中國的車險公司將在管理能力和業務能力上更上一層樓。未來車險行業將面臨更多的挑戰，包括

車的出現、更多其他產業的介入等，需要車險企業提前布局。無論如何，我們相信費改后，通過練內功和轉型思考，我們將看到一個面目一新的車險行業，帶動整體保險行業向前邁進一步。